Amikor HR szakemberként vezetőfejlesztést tervezel, illetve vezetőként döntesz a saját képzésedről, gyakran nehéz kiválasztani, milyen területre érdemes koncentrálni. Pedig a megfelelő tréning megtalálása kulcsfontosságú napjainkban, hiszen csak egy jól képzett vezető képes olyan csapatlégkört kialakítani, amelyben a munkatársak örömmel dolgoznak és motiváltak is maradnak. A megfelelő képzés megtalálásához azonban elengedhetetlen a megfelelő önismeret.

Mindegy, hogy milyen szintű vezető fejlesztését tervezzük, manapság minden vezetői pozícióban fontos a menedzser, leader és coach szemlélet komplexitása. Következményeit tekintve azonban jelentősen különbözik, hogy egy felső- közép- vagy alsó szintű vezető gyengébb-e valamelyik területen. Az egyik a teljes céget érinti, a másik csak egy kisebb csapatot, igaz ez utóbbi általában hatással lehet más csoportokra is. Vezetői szinttől függetlenül fontos tisztában lenned erősségeiddel és gyengeségeiddel, és azok saját csapatodra gyakorolt hatásával, mert csak így tudod megtalálni a számodra legmegfelelőbb tréninget és ezáltal pozitív hatást kifejteni a munkatársaidra.

Hosszú vagy rövid táv?

A rövid és hosszú távú gondolkozás, tervezés és megoldáskeresés egyaránt fontos a vezetők munkájában. Ebben kell jó arányt és ritmust találni.

A hosszú időszakra való előzetes rákészülés a céltudatos haladás alapja, mert így lehet egyértelmű, honnan hová mész és hogyan fogsz oda eljutni. Világos irányt tudsz szabni vezetőként, összehangolva a folyamatokat és feladatokat. Bevonsz másokat a tervezésbe, mert a “több szem többet lát” igazsága mellett így válik sajátjukká a cél. Törekszel arra, hogy munkatársaidnak tartósan legyen belső késztetésük a cselekvésre, és úgy fejleszted őket, hogy az a távlati célok elérését elősegítse.

Honnan tudhatod, ha túlságosan elbillentél a hosszú távú gondolkozás irányába?

  • Úgy érzed, hogy lényegtelen apróságokkal zaklatnak a munkatársaid, miközben Te sokkal nagyobb szabású dologgal vagy elfoglalva.
  • Olyan mértékben a jövő tölti be a gondolataidat, hogy közben alig veszed észre a mindennapos nehézségeket. Ha ez sokáig tart, akkor irreális alapokra kezdhet épülni a jövőbeli terv.
  • Szinte minden meeting a vízióval, a stratégiai célokkal, a jövő megálmodásával vagy újraálmodásával foglalkozik. Kezdenek kimerülni a munkatársaid, egyre passzívabbá válnak, és végül úgy érzed, egyedül számodra fontos, hogy hol tartotok 1-2 év múlva.   

A rövid távú gondolkozásra nagy szükség van, ha például influenzajárvány miatti létszámhiányt kell megoldanod vagy olyan gyorsan követik egymást az átszervezések, hogy nincs idő az előre tervezésre.

Honnan tudhatod, ha túlságosan elcsúsztál a rövid távú gondolkozás felé?

  • Állandóan tüzet oltasz és nem találsz időt a tervezésre.
  • Konkrét elképzelés helyett csak egy elnagyolt képed van arról, hogy hogyan látnál neki a stratégia megtervezésének, a folyamatfejlesztésnek vagy a csapatműködés javításának.
  • Azt képviseled, hogy menet közben kell a dolgokat rugalmasan alakítani, nem az amúgy is bizonytalan jövőt tervezgetni.  

Megelőzés vagy kezelés?

A megelőző szemléletű vezetőket ritkán érik váratlanul a változások, ugyanakkor a hirtelen felmerülő nehézségeket és akadályokat is kezelniük kell. Hogyan találhatod hát meg az egyensúlyt e két szemlélet között?

A megelőzést fontosnak tartó vezetők azt keresik, hogy reálisan mi segítheti vagy akadályozhatja a célok elérését, és ennek megfelelően készülnek fel. Tanulnak a saját és a vezetett terület eddigi hibáiból és igyekeznek kiküszöbölni a veszélyeket. Emellett azt is átgondolják, hogy milyen szervezeti és emberi működést érdemes időben megerősíteni.

Honnan tudhatod, hogy már felesleges energiákat emészt fel a veszélyek megelőzése?

  • Nagyon lassan haladsz a cél felé, annyit foglalkozol a lehetséges akadályokra való előzetes felkészüléssel.
  • Egyre nehezebben döntesz, mert a megoldási alternatívák lehetséges veszélyeit hasonlítod össze. Talán már csak azt látod, mi miért futhat zátonyra.
  • Bár racionálisan tudod, hogy nincs ilyen, a  lelked mélyén mégis hiszed, hogy megtalálható a biztosan kockázatmentes út.     

A váratlan problémák kezelése elengedhetetlen a vezetői munkában, mert nem lehet és nem is érdemes mindent megelőzni.

Honnan tudhatod, ha a kezelés túlsúlyba került nálad?

  • Úgy gondolod, csak akkor mennek rendben a dolgok, ha folyamatosan jelen vagy és beavatkozol, azaz gyakran mikromenedzselsz.
  • Kifejezetten szereted és keresed a váratlan helyzeteket, az adrenalin-fröccsöket, mert akkor vagy igazán elemedben.
  • Gyakran érzed, hogy a munkatársaid tőled várják a megoldást, nem elég önállóak vagy túl sokat kérdeznek.   

Proaktív vagy reaktív?

A proaktív vezetők kezdeményező és gyorsan cselekvő emberek. Ugyanakkor fontos a kivárás képessége is, amikor a másik fél lép először.

A proaktív emberek azt keresik, hogy mire van ráhatásuk, milyen lehetőséggel érdemes élniük, és általában meg is találják. Arra törekednek, hogy maguk alakítsák a sorsukat.

Honnan tudod, hogy érdemes lehet a proaktivitásodat kissé visszafognod?

  • Folyamatosan olyan erős nyomást gyakorolsz a munkatársaidra, hogy teljesen kimerülnek.
  • Azt tapasztalod, hogy te ezres fordulatszámon pörögsz, míg a többiek csak vánszorognak.
  • Úgy érzed, hogy mindent problémát neked kell megoldanod.

Reaktív megoldásokra is szükség van, mert van, amikor érdemes várni és figyelni. Például, amikor úgy irányítasz egy tárgyalást, hogy először a másik fél teregeti ki a lapjait.

Honnan tudod, hogy túlságosan reaktív vagy?

  • Azt érzed, hogy csak sodródsz az eseményekkel.
  • Gyakran kerülsz olyan helyzetbe, hogy ki kell védened a másik fél lépéseinek következményeit – legyen ez konkurens vagy egy másik terület vezetője.
  • Sokszor bosszankodsz azon, hogy miért így vagy úgy cselekedett egy másik ember, illetve gyakran gondolsz arra, másoknak miben kéne megváltozniuk.

Melyik területet érdemes fejlesztened?

Semmiképpen nem szerencsés, ha az dönti el, mi a hatékony megoldás, hogy mi egy vezető erőssége. Bár az önértékelés védelme arra ösztönöz, hogy az aktuális működés mellé megfelelő ideológiát gyártsunk, ettől még a gyengeség ténye és a fejlesztés szükségessége nem változik.

Nézzünk néhány konkrét példát vezetők Selfmapping értékeléséből! Az 1-6 közötti skálában a narancsszín a rizikó szintet (2,00-2,99), a sárga a közepes értéket 3,00-3,99), a világoszöld a megfelelő szintet (4,00-4,99) jelzi. Veszély és kiváló szintű érték nincs a kiemelt részekben.

Egy túlságosan megelőző szemléletű vezető másokra gyakorolt hatása:

Web

Láthatjuk, hogy a vizsgált vezető hátráltatja a munkatársait a pozitív gondolkozásban és nehezíti a bizalmi légkör kialakulását, valamint gyengesége a nézőpontváltás.

Egy túlzottan reaktív vezető változáskezelése az 1-6-os skálán:

A vizsgált reaktív vezetőnek tehát nehézségei vannak a problémák kreatív megoldása és a változásokhoz való alkalmazkodás területén. Kezdeményezőkészsége éppen meghaladja a közepes szintet, valamint a tájékozottságot és a szinkronképességet illetően is van hová fejlődnie.

Érdemes tehát mind a hat szempontból átgondolni, hogy menedzser, leader és a coach szemléletű vezetőként melyik területen vagy magabiztos és eredményes, és melyik területen érdemes fejlesztened önmagad, mert az esetleges gyengeségek veszélyeztetik a csapatod és saját magad sikeres és hatékony működését is.


A Selfmapping kitöltésével pontos és részletes jellemzést kapsz erősségeidről és gyengeségeidről, valamint a fejlesztés pontos lépéseiről is. Ha szeretnéd kipróbálni a Selfmappinget, akkor kattints IDE.