A szervezetfejlesztés, a munkaerő-fejlesztés, a munkatársak ösztönzése, a munkavállalók elégedettsége, a munkamotiváció régóta szereplő témák a vezetőképzéseken és HR szakokon. Mégis, a vállalatok jelentős részénél mindez meglehetősen kevéssé vált megkerülhetetlen kérdéssé, napi gyakorlattá. Egészen a közelmúltig.
Nagyjából két évvel ezelőtt kezdődött el a változás. Legalábbis ekkor ütötte át a vezetők és a HR szakma ingerküszöbét és vált megkerülhetetlen kérdéssé a munkaerő hiánya, elvándorlása és ennek kapcsán mindaz, amit munkaerő-megtartásnak hívunk. Ma már egyértelműen ez a HR szakma kulcskérdése. A médiából, sőt már a csapból is ez folyik. Lépten-nyomon ezt szegezik nekünk és majdnem minden szakmai fórumon, HR-es eseményen ezzel találkozunk. Ha kissé körbenézünk, a kérdés most már valóban nem az, hogy ez a helyzet melyik szektort érinti, hanem az, hogy van-e még olyan, amelyet nem.
Mondhatjuk erre, hogy: „Hát nem megmondtuk?” vagy „Na, eljött a mi időnk, amikor a menedzsment végre komolyan veszi HR-t”. A témára, és ezáltal a HR szakmára irányuló figyelem, a vállalati menedzsment irányából érkező erősödő elvárás fókuszba helyezi a kérdést: képesek vagyunk valódi megoldást nyújtani a problémára, vagy csak a régi mantrákat ismételgetjük? Ha tényleg a HR hozzáértésén múlik a cég sikeressége, vajon mit tudunk előhúzni a kalapból? A „vegyünk csocsóasztalt meg babzsákot, mert azt szeretik a fiatalok” típusú javaslatok kevésnek tűnnek már.
Persze, ahogy ilyenkor lenni szokott, jönnek az univerzális, instant megoldást adó tanácsok, tuti tippek:
- Végezzünk naponta hangulatmonitorozást!
- Készítsünk pozitív munkavállalói profilt!
- Mérjük fel az elkötelezettségi szintet!
- Kérdezzük meg 2 hetente a vezetőket, milyen kihívásaik vannak!
Na, és ha meg is tennénk, mit kezdünk az eredményekkel? Mi van, ha kiderül, hogy rossz a hangulat, vagy alacsony az elkötelezettségi szint, vagy elmentek a szakemberek? Tudjuk, hogy miért?
A PwC tavalyi felmérése alapján a cégvezetők 79 százaléka tervezi, hogy változtat a kulcsmunkatársak kezelésén, 72 százalék a szervezeti felépítést alakítaná át, 71 százalék tervez befektetni a munkatársak képzésébe, fejlesztésébe. Ennek alapvetően akár örülhetnénk is. De honnan tudhatjuk, hogy valójában mi lesz hatékony? Hogy konkrétan a kontrolling szakterület 40% fölötti fluktuációját mivel tudjuk megállítani? Szervezzük át a területet, gondoljuk újra a feladatokat és folyamatokat? Vagy küldjük el a csoportvezetőket tréningre? Lehet, hogy a szakterület vezetőjét kellene melegebb éghajlatra küldenünk? Talán elég az is, ha a munkatársak stressz-kezelését és stressz-tűrését megerősítjük! Vagy mégsem?
Egy dologban azért biztosak lehetünk. Az univerzális megoldások ritkán fognak sikerre vezetni. Nagy pénzből, sok idő és energiaráfordítással kidolgozott és végrehajtott fluktuációkezelő programok is kudarcot vallanak, sőt rossz esetben akár ellentétes hatást is kiválthatnak. Egyszerűen azért, mert a legjobb szándék ellenére sem tudnak az adott csoport vagy közösség valós problémáira választ adni, mert nem ismerik a fluktuáció mögötti valódi okokat és összefüggéseket.
Az okokat legalább 4 szinten, összefüggéseiben kell vizsgálnunk akkor is, ha a társadalmi-gazdasági szinttől nagyvonalúan eltekintünk és a csak az adott szervezetre koncentrálunk:
- Szervezet
- Vezetés
- Csoport
- Egyén
Ahhoz, hogy a kérdéshez a jó oldalon álljunk oda, el kell fogadnunk, hogy minden szervezet, és azon belül minden szakterület, minden csoport más és más. Bár lehetnek egy cégben olyan higiénés faktorok mint például a fizetési szint, amelyek egységesen negatív hatást gyakorolnak, mégis minden egyén és csoport másként fog erre reagálni. Minden szinten találhatunk olyan tényezőket, amelyek erősítik és olyanokat, amelyek ellene hatnak a fluktuációnak. Kinek ne lenne ismert olyan helyzet, ahol egy jó vezető vagy egy összetartó csapat évekig képes fenntartani a csoporthoz tartozók lelkesedését, motivációját, elkötelezettségét komoly nehézségek közepette is. A vezetők felénk irányuló kérdésére, hogy mit tegyünk, valódi válaszokat és megoldásokat akkor fogunk találni, ha megértjük az adott csoport, vezető vagy szervezet egyedi működését, jellegzetességeit és a fent említett 4 szint kölcsönhatásait. Ez a megértés adja a kulcsot a kezünkbe, hogy pontosan ott és úgy avatkozzunk be, ahol az a legeredményesebb és hosszú távon ezáltal a legolcsóbb is lesz.
Néhány hónappal ezelőtt egy vezető a fluktuáció csökkentésében kérte a segítségünket. Az volt az igénye, hogy mérjük fel a teljes területét a Selfmappinggel. Elmondta, hogy az osztrák, német bérekkel nem tud versenyre kelni, de kíváncsi arra, hogy vannak-e olyan tényezők a csoportjának fluktuációja mögött, amelyre neki személyesen ráhatása van. Ha igen, tudni akarja pontosan melyek ezek, mert eltökélt abban, hogy változtasson. Ez a megközelítés az, amellyel nagy eséllyel célt érhetünk, és a Selfmapping képes pontos válaszokat adni a kérdésekre. Gyakran tapasztaljuk, hogy olyanokra is rávilágít, amelyeket talán fel sem tettünk, mégis kulcsfontosságúak egy-egy csoport vagy terület megértése szempontjából.
Magyarországon hosszú évek, vagy talán évtizedek óta először tapasztaljuk meg, hogy a cégek, vezetők legnagyobb üzleti kihívása a megfelelő humánerőforrás biztosítása. Ehhez most tőlünk, HR szakemberektől várják a gyors és hatékony megoldást. Vannak jó eszközeink ehhez, hát húzzuk elő azokat a kalapból!
