Az előzőekben már írtam arról, hogy hányféle zsákutcába lehet betévedni a fejlesztési szükségletek felmérésekor, amelyek nemcsak nagyon időigényesek és gyakran sehová sem vezetnek, de a legtöbb esetben ablakon kidobott pénzt is jelentenek. Ebben a bejegyzésben a változtatás szükségességét leggyakrabban jelző helyzeteket foglalom össze, és azt, hogy honnan tudhatod, hogy pontosan mit kell fejleszteni.

Néhány árulkodó jel könnyen felismerhetővé teszi, ha valami nem működik jól a szervezetben és valamilyen területet fejleszteni kell. Ha magas a munkatársak stressz-szintje, ha a kitűzött teljesítménycélokhoz képest elmaradás van, vagy ha rossz az egyes munkacsoportok légköre, akkor biztos lehetsz benne, hogy beavatkozásra van szükség. Nézzük meg, hogy milyen okok húzódhatnak meg az egyes tünetek mögött és hogyan szüntetheted meg őket.

Magas a munkatársak munkahelyi stressz-szintje

Miért fontos, hogy ezt észrevedd?

  • Mert azt jelzi, hogy olyan problémával küzdenek a vezetők és a munkatársak, amelyre nem látnak megnyugtató megoldást.
  • Mert a tartósan magas stressz-szint előbb-utóbb mindenkinél kialakítja a stresszbetegségeket, amelyek teljesítménycsökkenést, kapcsolatromlást vagy a betegség miatti táppénzes napok számának növekedését hozza magával.
  •  Minél nagyobb számmal jelenik meg a stresszbetegség, annál több egyéb probléma is kialakul. Például a kimerültség miatti lelassulás a határidők nem tartásához vezet vagy a betegállományban lévők munkájának átvétele miatti túlterhelődnek a kollégák.

Van-e olyan cég, amelyiket ez nem érdekli?

Igen, van.

  • Azok a cégek, amelyek eleve magas fluktuációval számolnak. Az ilyen szervezetekben néhány év alatt cserélődik szinte az egész csapat, és úgy látják, hogy jobban megéri új embereket toborozni és betanítani, mint a fejlesztésükre és megtartásukra költeni.
  • Ezek rendszerint azok a cégek, amelyek remek referenciát jelentenek a máshová való pályázáskor, vagy olyan szektorban/régióban vannak, ahol nagyon kevés a munkalehetőség.

A kitűzött teljesítménycélokhoz képest elmaradás van

Miért jelzi ez a fejlesztés szükségességét?

  • Mert azt valószínűsíti, hogy a folyamatokban, a vezetői irányításban, a csapatmunkában vagy az illető megküzdő erejében olyan gyengeség van, aminek kezelése nélkül állandósulhat az elégtelen teljesítmény.
  • Mert az elvárt teljesítménytől való elmaradás beavatkozás hiányában számos további negatív következménnyel jár. Például az állandó kudarc motivációvesztést, a felelősség hárítását vagy elbizonytalanodást von maga után.

Vannak-e olyan okok, amelyek a teljesítménycéloktól való elmaradáshoz vezetnek, még sincs sok értelme külön energiát fordítani a kezelésére?

Igen, vannak.

  • Ha eleve irreálisak a stratégiai célok.
  • Ha éppen a teljes szervezetet vagy annak jelentős részét érintő komoly átszervezési folyamat zajlik, amibe belekalkulálható volt az átmeneti teljesítményromlás.
  • Ha olyan ember került kiválasztásra az adott pozícióba, akinek a szakmai tudása, érdeklődése vagy kompetenciái nagyon távol esnek a sikeres működéshez szükséges elvárástól.
  • Ha olyan súlyos magánéleti trauma történt valakinek az életében, ami érthetővé teszi az elmaradást, és toleranciát és támogatást igényel fejlesztés helyett.

Rossz az egyes munkacsoportok vagy szakterületek légköre

Miért fontos információ ez a fejlesztés szempontjából?

  • Mert a rossz légkör jelzi, hogy a csapat fejlődésében teljesítmény- vagy kapcsolati szempontból probléma van. Például nem tisztázottak a felelősségi körök, az együttműködési kötelezettségek vagy egyenlőtlen a munkaelosztás. Esetleg olyan viselkedési és megoldási módok harapóztak el a csoportban, amelyek megterhelőek, mint például az erőszakosság, a kritikusság, vagy a negatív hozzáállás az új célokhoz.
  • Mert azt jelzi, hogy a vezető vagy nem vette észre, hogy probléma van, vagy nincs eszköztára, amivel megnyugtató módon meg tudja oldani ezeket, vagy neki van olyan működésmódja, ami fenntartja ezt az állapotot.
  • Mert azt is jelezheti, hogy ez a csoport a “tünethordozó”, azaz nem vele van gond, hanem a vele szorosan együttműködő másik csoporttal. Például az értékesítési osztály olyan ígéreteket tesz az ügyfelek felé, amiket a logisztika nem tud teljesíteni.

 Van-e olyan helyzet, amikor érdektelen a csoportok légköre?

Nincs.

Még a nagy fluktuációval vagy szigorú előírások és kötöttségek szerint működő cégeknek is fontos, hogy a csapat együttműködése mind teljesítmény, mind kapcsolati szempontból jó legyen. Ennek hiányában fordulhat elő olyan, hogy az egyes műszakokat nem érdekli, hogy milyen hibákat hagynak a következő műszakra, de ugyanez lehet az oka a “véletlen” leállásoknak eszközmeghibásodás miatt.

Mikor érdemes még fejleszteni a szervezetet és a munkatársakat?

Nagyobb változásra való felkészülés esetén.

Miért érdemes előre felkészülni?

  • A krízishelyzetek leghatékonyabb kezelési módja, ha megelőzzük a kialakulásukat. Így ha tudjuk, hogy új kihívások előtt áll a cég, az adott szakterület vagy vezető, akkor érdemes átgondolni, miben szükséges erősnek lennie, milyen új kompetenciák kiváló működtetését igényli tőle a változás.
  • Az emberek jelentős részében a változások szorongással járnak, ami ellenállást szül. Ha kellő időben elkezdődik a fejlesztés, jóval kisebb ellenállásra lehet számítani.  

Folyamatosan, és ha lehet, elsősorban nyugodtabb időszakokban.

Miért érdemes fejleszteni akkor is, ha nincs rá égető szükség?

Mert olyan gyors változások között élünk, annyi helyről kell információt szerezni és befogadni, hogy ehhez magas szintű alkalmazkodási képesség szükséges.

  • Mert a magabiztosság, a növekvő önállóság, a rátermettség érzése és a sikeresség nagyon erős motiváló tényező a munkában.
  • Mert a jól működő, kristálytiszta folyamatokat sokkal könnyebb eredményesen átalakítani, mint egyik káoszból a másikba esni, és folyamatosan megfenekleni a szervezeti kátyúkban. Ez utóbbi nemcsak a teljesítményt ássa alá, hanem a motivációt is csökkenti.

Van-e olyan helyzet, amikor nem érdemes fejleszteni?

Igen, de csak átmeneti időszakokban. Vagy amikor annyira fontos a szakmai tudás fejlesztése, hogy nem érdemes a szervezeti, a vezetői vagy a munkatársi működést támogatni. Ilyen lehet például egy új informatikai rendszerre történő átállás.

Honnan lehet tudni, hogy mit és miért érdemes fejleszteni?

A Selfmapping HR diagnosztikai szoftvert azért hoztuk létre, hogy választ adjon erre a kérdésre. Felméri a munkatársakat, vezetőket, csoportokat, szakterületeket vagy akár a teljes céget. Ráadásul mindezeket egyszerre és gyorsan. Ha minden érintett egyszerre tölti ki a teszteket, másfél óra múlva akár neki is lehet kezdeni az akciótervek készítésének.

 

  • A Selfmapping felméri a munkahelyi stressz-szintet, elkülönítve attól a magánéleti stresszt. Vizsgálja, hogy megjelentek-e lelki vagy testi stresszbetegségek az adott munkatársnál vagy csoportnál.
  • Megmutatja, hogy a stresszkezelés – feltöltődés, regenerálódás, stressztűrés – szintje milyen mértékben járul hozzá a stressz-szint szabályozásához.
  • Vizsgálja azokat a jellemzőket, készségeket és kompetenciákat, amelyek meghatározzák a hatékonyságot – legyen szó egyénről vagy csoportról, kapcsolatról vagy teljesítményről, alkalmazkodási képességről vagy az új céloknak való megfelelésről.
  • Felméri a munkakörülményeket, a feladatvégzést segítő vagy gátló tényezőket, a csoport működését és a vezetővel való elégedettségét, valamint azt, hogy milyennek látják a munkatársak a céget abban a tekintetben, hogy elősegítse az egyensúly megtalálását a munka és a szabadidő között.

A Selfmapping színekkel, számokkal, diagramokkal, erősségek és gyengeségek sorrendbe állításával, valamint számos más funkcióval segíti, hogy azonnal láthatóak legyenek azok a fejlesztendő pontok, amelyek például a stressz, a teljesítményelmaradás vagy a rossz légkör okai.


Ha szeretnél még többet megtudni a Selfmappingről, akkor a honlapon bővebb információkat találsz.